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创业,当真没有不散的筵席?

2020-07-30 21:03:48 来源:锦锦网
五年前,黄松柏从外企辞职,与EMBA同学和技术专家合伙创立了泰通化工。现在,他又准备辞职,不过要离开的却是自己的公司。
  雨夜,泰通化工公司总经理黄松柏难以入眠,第二天他将向另两位合作伙伴正式提出辞职。
  五年前,获得MBA学位的黄松柏不想再为外国老板打工,遂辞去了工作,与EMBA同学伍跃进和化工专家严祖麟合伙创办了泰通化工公司,从事油品添加剂的生产。在黄松柏眼中,他们三人的组合堪称创业“梦之队”:他自己有丰富的生产运营管理经验;伍跃进则因为有个经营加油站业务的家族企业———旭升石化公司,而有了很多现成的市场关系;严教授发明的油品净化技术也是市场前景良好。
  三个人在股权和分工方面也顺利达成协议:黄松柏和伍跃进各出资35万元,每人占35%股份;严教授出资30万元,占30%股份。不过,严教授真正拿出来的钱只有10万,另20万是由黄松柏和伍跃进代他出资,算是买技术。黄松柏任总经理,负责公司日常工作和生产运营;伍跃进任副总经理,负责市场开拓和关系疏通;严教授则负责技术工作。
  创业后,黄松柏的工作环境和生活水准与他原来当高级白领时有了很大落差。不过,创业之初的黄松柏无怨无悔,因为他那时对泰通的未来信心十足。他还一再安慰妻子说:“一切都会有的。”泰通起步的头两年可谓一帆风顺,销售额大幅增长,利润也很可观。虽然如此,三位创始人并不急于分享胜利果实,而是只拿出少部分钱分红,其余全部用于扩大再生产和开拓市场。
  但是,矛盾很快出现了。在一次迁厂房时,黄松柏为安装防火防爆电气设备一事与伍跃进发生了争执。黄松柏认为应该进行规范化安全作业,伍跃进则认为在原始积累阶段,在生产上多花一分钱都是浪费。而黄松柏对伍跃进不加节制地打点客户的做法一直耿耿于怀,他不明白为什么泰通的销售费用一年比一年高,产品价格也一降再降,订货量反而越来越少?他甚至开始怀疑伍跃进会不会拿泰通的钱去铺垫旭升的关系网。此外,黄松柏还嫌伍跃进投入到泰通精力太少。
  对此,伍跃进觉得很冤枉。他觉得黄松柏的一些做法不切实际。而且他认为自己对泰通是全力以赴的,要是没有他,泰通哪有今天的市场?伍跃进将泰通市场走下坡路归咎于严教授,埋怨严教授没有保护好自己的知识产权,造成了技术泄露,使得竞争对手纷纷涌现。
  严教授当然不同意伍跃进的看法,因为当初他不同意申请专利正是为了防止泄密,他也没想到技术会从其他渠道泄露出去。伍跃进的埋怨和一度的误解令严教授非常不悦。其实,严教授对黄松柏也有意见。迫于竞争压力,第二代产品在前期工作不充分的情况下就投入了试验生产,试验结果总是不理想,不能进行规模生产。不耐烦的黄松柏对严教授的技术说了一些风凉话,伤了老先生的自尊心。严教授认为他没怪黄松柏解决问题的能力差就不错了。
  三个人之间的矛盾看来是越来越大,公司前景似乎非常暗淡———今年的业务再次呈现下降趋势。恰好此时,一家全球着名的化学公司向黄松柏开出了极诱人的条件。黄松柏的妻子给他施加了巨大压力,希望他放弃创业,重回外企。黄松柏犹豫了。
  点评:黄松柏该不该辞职?泰通果真前途渺茫吗?
  “黄松柏应该坚持,但他首先要认清自己作为总经理的职责并承担起这份职责。”
  黄松柏应该坚持,既然立志创业,就要敢于接受挑战。目前泰通的情况的确比较严峻,但还没到无可挽回的地步。况且,三个创业者的素质都还不错,价值观也较接近,如果再坚持一两年,公司应该还有希望。但坚持并不等于固守,黄松柏如果留下来,必须解决好三个问题。
  首先,他要认清自己作为总经理的职责并承担起这份职责。黄松柏似乎还未从职业经理人的思路中跳出来,只把自己当成是大机器上的零件。他这种听任大家各管一摊的态度,很难使团队发挥出协同作用。黄松柏应该承担起总经理的职责———总体协调、全面管理。主管技术开发的是严教授,应该为他全力开发新产品创造条件。同样,黄松柏也应该了解伍跃进的困难和需求,并对他提出业绩要求。
  然而由于三个人在创业初期羞于“分权谈利”,所谓的责、权、利也不过是纸上谈兵,使得泰通5年中一直没有一个领导核心。如果黄松柏现在提出要做这个核心,另外两搭档恐怕很难接受,说不定还会认为他在争权。考虑到这点,我建议黄松柏不妨向外部人求助,“外来的和尚好念经”,请他们对高层团队的工作机制进行诊断,并给出建议。我相信,外部人的建议更容易得到伍跃进和严教授的理解与支持。
  其次,黄松柏要处理好与技术专家的关系。泰通的核心竞争力是它的技术开发能力。从这个角度上说,黄松柏应该不吝时间和精力与主管技术的严教授沟通。另外,还要让严教授站到前台,而不仅仅把他当成配角。我与技术专家们打过多年交道,有一个很深的感触,那就是专家们永远都会觉得技术不够完善。遇到这种情况,作为率领企业谋求经济利益的总经理,应该引导专家在技术成熟度和经济利益之间做出权衡。要让专家们明白:企业需要的是阶段性成果,只有让每个阶段的成果都发挥出价值,才能保证后续资金,形成正常的科研循环。
  第三,黄松柏要做通妻子云雅的工作。每个创业者都会有一种深切感受:来自家庭的支持最重要,来自家庭的压力也最难承受。黄松柏应该告诉云雅,创业是他的人生理想,泰通现在遇到的困难只是暂时的,以此求得云雅的谅解。实在讲不通,他还可以与云雅订一个口头协议:要是泰通两年之内还没起色,他就回外企打工。
  如果黄松柏能把上面这三个问题解决好,使团队实现真正的互补,形成合力,我相信泰通公司能走出目前的困境。
  “黄松柏的创业信念已经从根本上动摇了,再在团队中呆下去,大家相互间的信任和理解可能也成问题。因此,放弃创业、重回外企,对他来说也许是更明智的选择。”
  泰通的创业团队表面上看是个“梦之队”,创业的基本条件它都具备,但实际上,这个团队隐藏着一个严重的问题,即大家的创业信念不一致。黄松柏想创业是因为不愿意再为别人打工,想自己干一番事业;伍跃进创办泰通是为了留条后路,泰通对他来说更像是一个副业;而严教授则是典型的专家想法,他更关心的是如何通过办企业将自己的研究成果贡献给社会。创业信念的不一致必将导致管理理念上的分歧,甚至会使企业因此而灭亡。
  不管黄松柏出于什么原因想回到外企打工,都只能说明一点,那就是他的创业信念已经从根本上动摇了。在这种情况下,如果他再在团队中呆下去,大家相互间的信任和理解可能也成问题,团队也未必会走向成功。因此我认为:放弃创业,重回外企,对他来说也许是更明智的选择。
  黄松柏如果选择了走,就要“走好”。如何文明而又无憾地“离席”,这不仅关系到黄松柏本人的利益,也关系到他倾注了五年心血的泰通的利益。在此,我建议黄松柏保留少部分股份,只担当股东的角色。因为虽然他离开了,这场筵席未必就得散。按照常理,伍跃进和严教授也不会甘心泰通就此散伙。但是,如果光靠他们两个,企业的发展恐怕难以为继,他们肯定还得再找一个人来替代黄松柏。他们可以将黄松柏的部分股份转让给新的加盟者。不过,在寻找新的合作伙伴时,伍跃进和严教授要吸取教训:除了对候选者的经验提出要求,还应留意此人是否有把握市场以及把握企业整体发展的能力。
  黄松柏离开后,团队的重组是在所难免的,尤其是要改善一些制度安排。伍跃进必须全身心投入到泰通的经营中,而不能再像过去那样“旭升不放弃、泰通揽在怀”。至于技术专家严教授,我认为如果当初将他的无形资产投入作为期权来逐步实现,而不是一次实现,现在泰通在技术的可靠性和可行性上也许就不会这么被动了。如果按照节点(milestone)———比如等第二代产品成熟后———来逐步兑现股份,那么严教授就会感到压力,他可能会更主动地与黄松柏和伍跃进沟通,积极寻求解决办法,而不是像现在这样甘愿做配角。当然,这个建议现在对泰通是“后见之明”,但是对正在酝酿创业的人也许是个提醒。
  “黄松柏不该辞职,泰通可以在保持现有股权分配的基础上,增加一块阶段性的经营收益分配,以此奖励对企业贡献较大的成员。”
  作为一个带领企业走过十年历程的创业者,我认为黄松柏不该辞职。毕竟,泰通公司的生产运营是规范的;第二代产品虽未实现规模生产,但第一代产品并不弱于任何对手;况且公司现在多少还有一些利润。如果创业团队能以“黄松柏辞职事件”为契机,大家就企业的发展战略以及报酬分配制度进行深入沟通,并达成一致意见,泰通是可以走出低谷的。
  我认为泰通目前的战略似乎还不够明确,这是管理团队首先要解决的问题。从目前情况看,泰通走产品差异化的道路似乎不大现实,化工行业技术开发周期相对较长,泰通恐怕等不到差异化产品开发出来那天就撑不住了。因此,成本领先才是它当前最可行的战略。从案例中看,泰通的生产成本控制没有问题,因为严教授的技术“生产成本低,产品收率高”。问题主要出在营销成本上———泰通的营销费用完全处于失控状态,虽然签字的是黄松柏,但伍跃进花钱似乎不受什么约束。
  为此,黄松柏应该以总经理的身份提议泰通改变现行的营销模式,实行分块营销。比如,保留一部分客户给伍跃进,让他继续按照自己的营销思路做;剩下的(主要是那些对价格敏感的客户)分给新生力量,采取低营销费用、低价格的营销方式。建立内部营销竞争机制对泰通有两个好处:一方面可以促进业绩提升;另一方面也是一个尝试,能够比较出伍跃进所采用的传统营销方式与低销售费用、低价格的营销方式哪个更有效。当然,伍跃进很可能不愿这样做,如果这样,黄松柏可以明确告诉伍跃进:改变营销模式是要他放弃辞职念头的一个条件。
  泰通目前的报酬分配制度也不合理。一味地强调“平均主义”和过分松散的民主气氛不仅导致团队缺乏核心和企业管理软弱无力,还会使团队成员日后在报酬分配上有不公平感。所以,团队成员的报酬分配也应该是动态的,应该与各人在一段时期内的贡献、工作业绩挂钩,只有这样才能真正起到激励作用。就泰通目前的情况来看,我建议泰通团队可以在保持现有股权分配的基础上,增加一块阶段性的经营收益分配,这个阶段可以是一年,也可以是两年。经营收益分配的比例则由该阶段的系统考核结果来决定。
  同时也要考虑到他们完成绩效指标的情况。比如,对黄松柏的绩效考核可以和每年利润的增长点相结合;对伍跃进则是销售额至少保持不下降的前提下,按照他节约的销售费用,给予奖励;对于严教授,则可以根据他成功开发产品所经历的试验次数进行考核。这种“平等中的不平等”能够更公平地反映出创业团队中每位成员的责任、义务和相对贡献。

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